Consultoría

Comentario

Comentario de Armando Carlos Varela el julio 5, 2010 a las 1:44pm

Somos una empresa joven dedicada a la consultoría de la estrategia empresaria y procesos de su Cadena de Abastecimiento, formada por profesionales con una vasta experiencia en la industria y los servicios.
La misión de la empresa es desarrollar e implementar soluciones de estrategias eficientes para nuestros clientes, incrementando el valor de su negocio a través de mejoras innovadoras en sus procesos.
Nuestros proyectos abarcan desde el proveedor hasta la entrega del producto o servicio al cliente. Esto incluye el ingreso, transformación y salida de productos o servicios, buscando incrementar el valor de la compañía.
Nuestra metodología se basa esencialmente en procurar diagnósticos fidedignos realizados bajo las mejores prácticas de gestión, que permita identificar la problemática actual y plantear opciones de mejora.
Somos conscientes que estas alternativas son muy variadas ya que dependen de las características particulares de cada empresa y sólo a título de ejemplo citamos algunas de las áreas que pueden ser alcanzadas:
• Abastecimiento de mercaderías ( incluye desde el proveedor hasta el ingreso y almacenaje en planta)
• Análisis y mapeo de procesos desde el ingreso de mercadería hasta la disponibilidad del producto final
• Revisión de layouts y flujo de materiales
• Evaluación de la gestión de Calidad e indicadores de performance
• Almacenes y logística de distribución
El objetivo final es incrementar la eficiencia y productividad a través de reducir los costos logísticos, que en la Argentina duplica los parámetros internacionales, y los productivos, así como evitar o reducir los reprocesos y tiempos improductivos, eliminando todas aquellas operaciones que no agreguen valor al producto o servicio.
Les agradecemos vuestra atención y lo invitamos para mayor información visitar nuestra página web: www.scconsulting.com.ar
Sin otro particular, los saludan atentamente

Comentario de Luis Méndez el junio 29, 2010 a las 7:35pm

Consultoria en adquisiciones estatales, respecto a Maquinaria Pesada a fin de mitigar la corrupción es tarea de todos los profesionales del área, competencia que ayudara al Desarrollo del Pais

Comentario de Brian Orchow el junio 4, 2010 a las 2:04am

Estimados colegas,
Quería contarles que hemos lanzado el portal TeneLoQueBuscás, el cual permite publicar y contratar servicios de manera confiable y gratuita.
El sitio es www.teneloquebuscas.com.ar
Los invito a que formen parte de la comunidad de TeneLoQueBuscás y puedan acceder a un amplio mercado de clientes.

Saludos Cordiales.
Brian Orchow

Comentario de Sebastián Mónaco el marzo 5, 2010 a las 7:46pm

El talento no llega por arte de magia

Competitividad global y gestión, elementos claves para crecer en tiempos de crisis.

Por Estivaly Calva Tapia
Hoy competir es un verdadero desafío, por ello el empresario debe ser más astuto y tener una gran capacidad organizacional para responder a las demandas del entorno y salir victorioso. Este es el reto. Otro desafío muy importante que deben tener en cuenta los emprendedores es tener la cultura de planear a largo plazo. En México, no tenemos esa costumbre, aseguró Luis Fernando González, socio ejecutivo de Deconsulting (despacho de consultoría en Competitividad y Desarrollo de Talento). “La ensalada para planear estratégicamente es muy basta; hay que tomar en cuenta las condiciones del país, al competidor, educación de la gente, tecnología, velocidad, ventajas competitivas de nuestro producto, capacidades organizacionales, competencias de la gente, en fin, son muchas variables que hacen la diferencia”.

CON MAYOR IMPACTO
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) requieren mejores capacidades para desarrollar con mayor impacto el talento humano a través de estrategias de Competitividad Global y Gestión del Talento. González indicó que la gestión competitiva es el conjunto de variables que los directivos clave comprometidos con el proceso estratégico de la organización, ponen en juego para triunfar y tener éxito. El objetivo es que las Pymes estén dentro del dinamismo de
competitividad global, recalcó.

Por otro lado, Marilú Aguilar, socia ejecutiva de Deconsulting expresó que la gestión y desarrollo de talento de los profesionales en las organizaciones, permite ejecutar las acciones requeridas para el logro de resultados con ventajas comparativas y deman- dadas por el entorno. Actualmente, los empresarios requieren inmiscuirse en un ejercicio que incluya poner en acción las competencias de enfoque de negocios, orientación visionaria, pensamiento analítico y creativo, habilidades de negociación, imaginación y manejo de consensos. Otro ingrediente fundamental para ser competitivos es la innovación. Quienes buscan renovarse son aquellos que sobreviven.

EMPRESARIOS MÁS ESTRATEGIAS
Es necesario diseñar un modelo de competencia alineado a las capacidades estratégicas de su negocio: “Aquí lo importante es lograr un orden de todos los procesos para saber si los resultados van de acuerdo a la estrategia de la empresa o si están totalmente divorciados”. Agregó que la identificación de talento ayuda a descubrir a los potenciales. Se trata de un mapa del personal que permite tomar decisiones más valiosas como por ejemplo, no capacitar a todos sobre lo mismo sino saber que requiere cada persona en específico. Finalmente, Kim Barnes, presidente y CEO de Barnes&Conti comentó que no nada más se trata de tener una buena planeación estratégica, los líderes hoy tienen que aprender a tener un buen raciocinio estratégico para no depender solamente de un plan y poder hacer ajustes. DeConsulting

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 25, 2010 a las 8:44am

La información es poder

Empresarios como Conrad Hilton supieron catapultar el negocio en el momento exacto. Usted también puede lograrlo. Por Luis Manuel Suárez

Entre más conocimiento se tenga acerca de las inversiones, el riesgo de hacerlas es menor y las ganancias serán mejores. Es por eso que es importante saber, ya sea para una pequeña o mediana empresa, cuándo, cómo y dónde invertir capital, ya sea en inversiones ajenas o en la propia empresa. También hay que esperar a que la empresa dé sus propios frutos para poder darle un mayor valor al capital extra; ya que si se extraen recursos más allá de la capacidad de la empresa, puede llegar al cierre de ésta o simplemente dejarla sin fondos. Para que esto no ocurra, el dueño de la empresa primero debe de verse como el administrador, asignarse un salario empresa en autos lujosos de uso personal, casas, otros bienes.

Fortalecer las pequeñas y medianas empresas en época de crisis es muy difícil, ya que el consumo cae, así como el crecimiento económico, pero es importante saber identificar las oportunidades, mantener buena actitud ante la situación, conocer al consumidor y ante todo, buscar la innovación. Existen muchos empresarios exitosos que supieron usar las crisis económicas o financieras como un impulso para crear un “imperio”, un ejemplo es Conrad Hilton, quien supo aprovechar la crisis y pudo darle un giro a su situación, él vio una época de oportunidades en vez de crisis

Para evitar que momentos de dificultad económica como los que siempre estar preparados para evitar los mayores daños posibles. Sin importar el tamaño o giro de la empresa, en general, es recomendable que se procure tener como mínimo el equivalente a tres meses de gastos de operación como reserva en efectivo, guardados en un banco o en algún instrumento de inversión dependiendo de las necesidades de la empresa. Recuerde que el destino de su empresa está muy relacionado con el de sus clientes, y si éstos ven amenazada su fuente de ingresos o la pierden, usted deberá ser muy cauteloso al pedir un crédito.

CONSEJOS PARA GANAR-GANAR
• Actitud Positiva: tenerla ante la adversidad es el primer paso para lograr resultados que beneficien a las empresas. Saber identificar los retos y las oportunidades
• Estar informado: la información es poder, es necesaria para poder tomar decisiones acertadas y es importante estar actualizados de los acontecimientos económicos mundiales.
• Analizar la situación: para poder tomar decisiones acertadas, existen distintas formas de análisis; el FODA es uno de los más básicos e imprescindibles (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Conocer al consumidor: es importante conocer sus reacciones ante las distintas condiciones económicas, también saber el Índice de Confianza del Consumidor y sus actitudes ante la recesión.
• No hacer nada: uno de los más grandes errores es “paralizarse”, dejar de invertir en rubros que podrían ser rentables para las empresas. Pero tampoco es factible dejar de invertir o recortar departamentos, tal es el caso de publicidad, muchos lo ven como un gasto extra y no necesario, pero al dejar de invertir en ella se cede el mercado a la competencia.

El autor es director Regional para México y América Latina de Fargos Sues & Partners - Mundo Ejecutivo

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 24, 2010 a las 8:58am

El presidente de Google revela las claves del éxito en la Red

Las empresas de tecnología han de centrarse en el negocio de Internet móvil porque es donde está el futuro de la red. Dentro de apenas tres años el acceso a la red se producirá principalmente a través de teléfonos móviles de última generación.

Así lo ha afirmado el presidente de Google España, Javier Rodríguez Zapatero, al diario ABC, en la quinta edición del «Annual Marketing Strategy Forum» de Daemon Quest, celebrado en el Teatro Coliseum de Madrid este martes. El directivo estableció el futuro y las tendencias de Internet apoyado en el ejemplo de Google.

En opinión de Rodríguez Zapatero el futuro de la red está en Internet móvil: «En España, en tres años el parque de móvil será de los Smartphones». Una cuestión que, además, asegura que llevará a un incremento de negocio en otros sectores. «El móvil trae la capacidad de estar informado, saber lo que deseas y encontrar tu deseo en un minuto», mediante las búsquedas en Internet.

Además, el presidente de Google ha destacado el papel de China e India en el desarrollo de Internet móvil, ya que apunta que estos dos países «van a entrar en Internet directamente con el móvil» y no siguiendo el mismo ciclo que en España y otros países occidentales.

Rodríguez Zapatero se ha mostrado también contrario a aquellos que todavía auguran que Internet acabará con las relaciones sociales al afirmar que es en Internet donde se producen ahora mismo las conversaciones y es, por tanto, donde está el negocio. «Hace unos años se decía que Internet iba a acabar con las relaciones sociales, yo digo: ¡y un cuerno! ¡Internet favorece las relaciones sociales y crea nuevos tipos¡».

«No hay tiempo para experimentar»

Apoyado en el éxito de la compañía que preside, Rodríguez Zapatero dio a los asistentes al evento «diez formas útiles de hacer marketing en la red». Entre ellas, destacó en primer lugar la buena relación calidad-precio y la necesidad de invertir en I+D, dado que los «clientes han cambiado radicalmente en sus modelos de compra, ahora están informados, se han vuelto egoístas y no podemos defraudarles».

Además de la relación calidad precio, el directivo destacó los siguientes puntos a tener en cuenta dentro de la estrategia de marketing: cambiar el mix de producto que se emplea en los canales tradicionales y que en Internet no funciona; entender muy bien a los clientes, comunicarles muy bien su beneficio y emplear el canal adecuado para llegar a ellos.

Resulta también fundamental, según el directivo, experimentar y hacerlo en tiempo real. «No hay tiempo para experimentar; en Google, por ejemplo, hacemos más de 5.000 cambios de productos al día que los usuarios no notan». Y añade: «es mejor probar porque el coste de la prueba es muy bajo».

Estar informado en tiempo real sobre productos y mercados; seguir teniendo en cuenta la marca, «que es importantísima»; buscar escalabilidad, aprovecharse de lo local; probar los cambios sobre la propia base de clientes y «aprender a aprender», son otras de las claves imprescindibles en opinión de Rodríguez Zapatero para triunfar en Internet, «tenemos que acelerar porque es la única manera de sobrevivir y prosperar».

TAGS: Tecnología, Google, Management, Estrategia,

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 23, 2010 a las 4:39pm

MARIO ALONSO PUIG: En el cambio hay más motivación que capacidad

Miembro de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, Alonso Puig defiende que el factor humano es la clave para hacer frente a la incertidumbre e insiste en la necesidad de liberarnos del miedo para abrirnos a las oportunidades.

¿Cómo podemos desarrollar la creatividad, tan necesaria para superar esta crisis?
Cuando nuestro cerebro no perciba la realidad como un entorno peligroso, que precise una respuesta natural de defensa, como la huida, el bloqueo o el ataque, sino como una necesidad que le empuje a abrir una puerta o una ventana en un muro opaco.

¿Cómo puede un directivo hacer cambiar esa percepción también en sus equipos?
Desplegando primero sus propias fortalezas, recursos y posibilidades. Cuando eso ocurra, estará tan sereno e ilusionado que lo transmitirá fácilmente.

¿Cuáles son esas fortalezas en el caso de los españoles?
Precisamente la creatividad, el entusiasmo, nuestra pasión por los proyectos... El problema es que no somos conscientes de lo que somos capaces de hacer. Salimos fuera y nos sentimos más pequeños que el resto. Santiago Ramón y Cajal lo comprobó en un estudio que realizó hace muchos años y hay que evitar que esa creencia termine siendo una realidad.

¿Y cómo se combate una situación como la actual?
Lo primero, aceptándola, que no es lo mismo que resignarse. Es decir: «Éste es mi nuevo campo de juego y, como tal, sé que me voy a equivocar». Cuando eso suceda, no debemos huir del dolor inmediato, que luego terminamos arrastrando, sino vivirlo y aprender de él.

A veces nos centramos demasiado en los fallos...
Es cuestión de atención y de los que la dirigen, los sentimientos. Cuanto más nos enfoquemos en ellos, menos veremos todo lo demás, y viceversa.

¿Qué habremos aprendido pasada la crisis?
Que en el cambio hay más motivación que capacidad. Aquellos que piensen que son los demás los que tienen que motivarles se tendrán que conformar con la mediocridad.

Entrevista realizada por Laura de Cubas, Diario ABC

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 23, 2010 a las 9:34am

Diez consejos para sobrevivir e innovar

Gary Hamel, mundialmente reconocido como uno de los pensadores más destacados en management, revela las diez reglas para aquellas organizaciones que desean sobrevivir e innovar para generar riqueza en el futuro.

1) Plantee expectativas poco razonables: la innovación no lineal comienza con este tipo de objetivos. Demuestre que es posible superar y trascender el promedio establecido, vaya más allá. 2) Amplíe la definición de su negocio: redefina su compañía por lo que tiene y sabe, y no por lo que hace. Busque nuevas oportunidades para ampliar sus horizontes.

3) Promueva una causa, no un negocio: formule un objetivo transcendente para que los individuos tengan el coraje de comportarse como revolucionarios.

4) Escuche nuevas voces: aprenda a oír, desarrolle un proceso donde los revolucionarios sean escuchados y enseñe a las personas a desafiarse, en especial a los jóvenes.

5) Establezca un mercado interno de ideas dentro de su organización: desarrolle un sistema para que los individuos interconecten sus ideas y talento. Rechace la idea de que el único lugar para lanzar una idea está "encima de la cadena de mando".

6) Ofrezca un mercado abierto para el capital: promueva la innovación y ayude a los grandes proyectos a romper con las barreras financieras.

7) Desarrolle un mercado abierto para el talento: atraiga y conserve a los mejores talentos. Otórgueles la posibilidad de realizar trabajos interesantes, innovadores y una compensación motivadora.

8) Experimente sin arriesgarse demasiado: haga muchas pequeñas apuestas, piense en sus experimentos como una cartera de opciones y traslade el riesgo a compañeros estratégicos. Haga una distinción entre el riesgo del proyecto y el riesgo de cartera. Sea prudente, valiente, cuidadoso y rápido.

9) Divida su organización en un gran número de células diferenciadas para que cada una de ellas aplique el modelo de negocio que más se adapte a sus circunstancias.

10) Promueva la acumulación de riqueza personal: si usted quiere un espíritu emprendedor en su empresa, usted debe pagar a sus empleados como empresarios. HSM España

Etiquetas: Innovar, Innovación, Gary Hamel, Sobrevivir, Consultoría, Management,

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 16, 2010 a las 12:04pm

Los diez errores que cometen los hombres ejecutivos al vender productos a mujeres

'THE WALL STREET JOURNAL'

Las mujeres compran bienes y servicios diferentes a los hombres. Ellas tienen más experiencia como compradoras, le ponen más pasión y cargan con la responsabilidad de las compras para la casa, según indica el rotativo 'The Wall Street Journal'. El diario extrae los diez típicos errores que los ejecutivos al vender productos a las féminas.

Un estudio realizado por The Boston Consulting Group, a raíz de una encuesta realizada a 15.000 mujeres y 5.000 hombres en 22 países, muestra que las mujeres realizan más del 70% de las compras de bienes de consumo discrecionales cada año, que supone el mayor crecimiento del mercado a nivel global, incluso mayor y más rápido que el consumo combinado de China e India.

Esta consultora extrae 10 típicos errores que los hombres ejecutivos comenten tanto cuando crean productos a mujeres como cuando desarrollan el márketing de dichos productos:

1. Ignorar la importancia de lo emocional. Los hombres ejecutivos alcanzan a menudo posiciones de liderazgo en el sector manufacturero, financiero o de márketing. Ellos son recompensados y reconocidos por su habilidad para identificar beneficios técnicos y funcionales, pero con frecuencia se equivocan al ignorar la importancia de lo emocional para la mujer a la hora de adquirir un producto. Mientras la mujer se deja llevar por los sentimientos que esa compra le provoca, el hombre, realiza sus compras habituales por la rutina de reemplazar sus productos.

2. Recortar los precios para maquillar las ventas. El maquillaje de las ventas por parte de los ejecutivos mediante ofertas o promociones surte en las mujeres el efecto contrario al esperado. Ellas, comprometidas con la calidad, piensan que los precios bajos suponen productos mediocres.

3. No cambiar los productos de un año para otro. Los ejecutivos economizan en el desarrollo de productos, realizando mejoras enfocadas a ganar dinero a corto plazo. Dilatar el desarrollo del ciclo de un producto realizando pocos cambios en el mismo de una temporada a otra, supone dificultar la diferenciación respecto a sus competidores. Las mujeres buscan lo nuevo, lo mejor y lo novedoso y se dejan cautivar por la innovación.

4. Afeminar productos para hombres. Los ejecutivos se empeñan en convertir para las féminas productos desarrollados para hombres. Pero lo único que hacen es cambiarle el tamaño, la forma, el envoltorio, el color o la estrategia de márketing. Sin embargo, cuando una mujer considera que el producto no ha sido originariamente creado para ella tiende a rechazarlo.

5. Equivocarse en la diferenciación. Los ejecutivos no conocen realmente las necesidades de las mujeres. Diseñan productos para mujeres sin saber realmente lo que quieren, pro el mero hecho de hacer un "producto para mujeres". Luego se preguntan por qué se quedan en las estanterías, según 'The Wall Street Journal'.

6. Torpe comunicación. El márketing se basa en estereotipos más que en señales de los problemas reales del género femenino. Normalmente, se equivocan cuando se dirigen a un segmento de mujeres, pues no conoce cuáles son exactamente sus necesidades.

7. Descuidar la necesidad de crear productos que ahorren tiempo. Las mujeres centran su principal objetivo en cómo ahorrar tiempo y encontrar equilibrio en sus vidas. El género masculino cada vez toma más partido en las tareas domésticas, sin embargo, el mayor peso recae aún sobre las féminas.

8. Ignorar la importancia de lo social. El sentimiento de comunidad y de empatía es una carencia en la mayoría del género masculino a la hora de crear productos y servicios. Las conexiones personales y la credibilidad son clave para las mujeres. Una clienta satisfecha con una empresa atrae a otras nueve o diez.

9. Olvidar los diseños estéticos. Las mujeres adoran el color, mientras que los hombres no pasan del blanco y el negro. El género femenino ve en la compra de cada producto una aventura, una forma de adquirir excitante. Los hombres, en cambio, enfocan sus prioridades en la funcionalidad, la durabilidad y el precio.

10. Infravalorar la importancia del amor. Por último, el género femenino considera que el amor es el aspecto más importante de sus vidas. Las mujeres casadas con hijos, sobre todo, tienen el menor tiempo de expresar su amor y, por tanto, buscan productos y servicios que digan 'Te quiero'.

TAGS: Compras, Ejecutivo, Ejecutivos, Mujeres, Hombres, Errores, Consultoría,

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 15, 2010 a las 9:23am

Los directivos se forman rotando por distintas asignaciones

Las asignaciones en distintas funciones sirven para formar a los directivos en los diversos aspectos de la vida corporativa.

Según un informe de iEco, la crisis también golpeó a las carreras ejecutivas. Como producto de los recortes presupuestarios y las restricciones para enviar ejecutivos a otros países o a cursos de formación gerencial, las empresas buscan nuevas formas para desarrollar a los ejecutivos sin tener que hacer grandes inversiones financieras. Uno de estos caminos son las asignaciones ejecutivas.

Para conocer en qué consiste este proceso y cómo un profesional puede nutrirse de esta herramienta para mejorar su carrera, iEco reunió a Francisco Moreno, director regional de Leadership Development Solutions de Korn Ferry; Claudio Muruzábal, CEO de Neoris; Manuel Aguirre, director general de CH2M Hill para América Latina; José Orlando, CEO Global Life de Zurich para América Latina; y James Harold, presidente de Novartis Argentina.

La asignación de funciones –o assignmentology, como se la conoce internacionalmente– está pensada como una suerte de gimnasio que le permite a los ejecutivos entrenarse y desarrollar ciertas competencias a través de asignarles, mediante un proceso ordenado y formal, proyectos, actividades y funciones diferentes a las que viene llevando adelante.

“Para poder gestionar una nueva asignación, la persona tiene que tener en claro qué habilidades busca desarrollar, es decir qué competencias requiere para conseguir la posición que busca ocupar”, define Moreno.

–¿Cuáles fueron las asignaciones que más impactaron en sus carreras y por qué?

–Harold: Cuando me designaron gerente de Ventas, acababa de terminar un MBA y, con solo 28 años, fui enviado a Nigeria como gerente general para todo el oeste de África. Yo no estaba calificado para esa posición pero la tomé porque me parecía interesante el desafío. Este puesto me brindó la oportunidad de meterme en todas las áreas de una empresa. Creo que soy un ejemplo de esos directivos que, sin estar listos, tomaron el riesgo, se tiraron a la pileta y aprendieron a nadar.

Un tiempo después fui a los Estados Unidos como gerente de una unidad de negocios independiente. Mi jefe directo estaba en Suiza. Y el desafío de esta asignación fue operar con independencia pero manteniendo una relación con el senior management de la compañía. Ese trabajo me expuso mucho a la alta gerencia pero me hizo comprender también los aspectos de la política.

–Muruzábal: A los 28 años tuve mi primera responsabilidad de gerente general en la Argentina, pero para poder llegar a eso tuve que hacer un cambio desde un puesto funcional a una responsabilidad de negocios. Yo trabajaba en el ámbito de Administración y, de un día para el otro, el director general me dijo que si quería progresar tenía que tener una gerencia en el área de Ventas. Luego, cuatro años después, me designaron country manager de México. Esa fue la primera vez que me enfrenté a tener que hacer algo que nunca antes había hecho y en un ambiente en el que muchas veces lo que uno sabe y conoce no es válido. Al ser un país diferente, aunque el idioma sea el mismo, las reglas de juego son totalmente diferentes.

–Aguirre: Soy ingeniero civil y los primeros 12 años luego de recibirme trabajé en una compañía constructora familiar en la Argentina. Luego entré como gerente comercial en una corporación que pertenecía a Alpargatas. En 1998 la organización se vendió a CH2M Hill y me hice cargo de la gerencia general. De estas asignaciones me gustaría rescatar el proceso de entender esa sensación que algunos definen como “hambre”: eso que la persona tiene cuando maneja su propia empresa. Pero aplicarlo dentro del esquema de una multinacional es mucho más complejo. Significa ser emprendedor dentro de una multinacional.

–Orlando: Si bien mis primeros diez años de carrera fueron en el Banco Boston, parte de este período se dio en Londres y luego en los Estados Unidos. Viviendo en este último país, el Deutsche Bank me ofreció volver a la Argentina antes de tiempo, pero en un cargo con responsabilidades para las que todavía no estaba preparado. Me ofrecieron la sugerencia del banco, a cargo de la dirección de Finanzas, y ser responsable de la banca de inversión. Yo tenía 31 años y compartía el directorio con otros cinco ejecutivos alemanes que promediaban los 60. Esta experiencia terminó mal –además, coincidió con la crisis del 98–, pero fue la mejor fuente de aprendizaje para mi carrera. Los siguientes dos o tres años después de haberme ido de ese trabajo, con frustración, pude capitalizar el aprendizaje de lo que significa la complejidad de gerenciar en serio. Pero había una cantidad de factores que empezaban a jugar en mi carrera, de los cuales yo ni siquiera era consciente, que empezaban a entrar en mi radar: la gente, aspectos de cultura, de cambio, la necesidad de dirigir proyectos de transformación que son mucho más demandantes que cualquier otro. Por eso, esa asignación fue clave para mi desarrollo.

Luego, en Zurich, me sacaron rápidamente de la zona de confort: me asignaron al área de Estrategia y me hice cargo de Recursos Humanos, entre otros temas. Yo nunca en mi vida había hecho nada de esto y esos fueron las mejores asignaciones en términos de explorar nuevas áreas que te ayudan a desarrollar tu propio perfil.

Aprender trabajando

Una vez obtenida la asignación, es necesario entender cómo la persona puede nutrirse de esa experiencia: “Ese es el gran tema. Hay que ser capaz de aprender en el puesto de trabajo y de llevar ese conocimiento a otras áreas y aplicar lo exitosamente. Eso es lo que llamamos “learning agility” o agilidad de aprendizaje”, explica Francisco Moreno. Pero el primer paso es tener una charla con el jefe para plantear una expectativa ordenada.

–¿Cómo hay que prepararse para esa charla?

–Harold: Para mantener una conversación profunda hace falta tener bien en claro hacia adónde se quiere llegar y ser flexible durante la charla, porque es muy común que algunas expectativas que uno tiene, deban ser modificadas. La oportunidad de dialogar abiertamente con el jefe sobre el tema merece una preparación sobre cómo se van a expresar las ideas. Por ello, planificar la conversación con ayuda de un mentor es algo positivo.

–Cuando la compañía no tiene procesos para poder mostrar el interés en ser asignado a otras tareas ¿Qué sucede?

–Aguirre: Es necesario ver dentro de la compañía quiénes son los otros jefes o referentes que pueden ayudarte o abrir una puerta para crecer. Hay que estar permanentemente pensando en dos cosas: qué puedo hacer para mejorar el desempeño de la compañía y cómo trabajar mejor, entendiendo que hay varios jefes. Para identificar a esos referentes, hay que entrar en diálogo con otras personas además de tu propio jefe. Conociendo este mapa, vamos a tener una gran ventaja a la hora de influir sobre los demás.

–¿Y que se puede hacer?

–Aguirre: Por ejemplo si uno se plantea qué puede hacer estratégicamente para que el negocio crezca en los próximos cinco años, de alguna manera arma “una agenda propia” y con ella logra independizarse un poco de su jefe y comienza a entrar en relación con otro grupo de personas. Pero también hay que conocer bien a las personas, saber qué cosas les gustan, cómo prefieren que sean presentadas y saber que, más allá de cuán grande sea una compañía, en ultima instancia la que toma una decisión es una persona que está a cargo del asunto … y sobre esa persona hay que saber influir. Creo que esto es lo mas difícil de lograr.

–¿Cómo podemos identificar a esas personas claves?

–Orlando: Es algo muy personal. Claramente hay que identificar en la organización a la gente que va mas allá de sus objetivos en el trabajo. A mí me parece que hay varios caminos para llegar a estos referentes: tocarles la puerta, un llamado, un e-mail. Parece sencillo, pero hay complicaciones en todos los niveles. Hay que pensar también cuál es la forma más inteligente de plantear esa conversación. Si uno tiene esa combinación de realismo, de saber dónde está parado, de tener ganas de aprender y también de contar con gente que te ayuda a reflexionar sobre las aspiraciones y anhelos, es una fórmula imbatible.

TAGS: Directores, Directivos, Asignaciones, Tareas, Management, Consultoría,

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