RRHH

Comentario

Comentario de Brian Orchow el junio 4, 2010 a las 2:07am

Estimados colegas,
Quería contarles que hemos lanzado el portal TeneLoQueBuscás, el cual permite publicar y contratar servicios de manera confiable y gratuita.
El sitio es www.teneloquebuscas.com.ar
Los invito a que formen parte de la comunidad de TeneLoQueBuscás y puedan acceder a un amplio mercado de clientes.

Saludos Cordiales.
Brian Orchow

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 18, 2010 a las 2:37am

Motivar a la gente es más que pagarle bien

Bancos y otras entidades vienen recortando programas de incentivos pecuniarios. Pero pocas han apelado a otras formas de atraer o conservar talento, algo que debieran estar haciendo. Varios estudios, en efecto, han concluido que, para quienes ya tienen sueldos adecuados, ciertos estímulos no financieros funcionan mejor.

Con frecuencia, las recompensas en dinero generan desbordes de energía a corto plazo, que suelen acarrear consecuencias tan dañinas como involuntarias. En rigor, la crisis sistémica de 2007/9, con su obsesión por podar costos o arbitrar entre desempeño de corto y largo plazo, brinda a los altos mandos una gran oportunidad de reevaluar la combinación de estímulos pecuniarios y de otros tipos.

Según informa la revista Mercado, en una reciente encuesta del McKinsey quarterly pone en evidencia ese hecho Los consultados subrayan tres motivaciones no remuneratorias (consideración superior, asignación de proyectos relevantes, labor en equipo) como incentivos tanto o más eficaces que las tres máximas motivaciones financieras. A saber, bonificaciones en efectivo, aumento del sueldo básico y opciones accionarias.

Las remuneraciones como estímulo dominante están en cuestión debido a la baja de ingresos en el sector privado, la depresión bursátil, el escrutinio de reguladores y la resistencia de accionistas o la opinión pública. Las entrevistas con gerentes de recursos humanos indican que muchas empresas han recortado remuneraciones 15% o más durante el año pasado.

Por otra parte, la motivación directa del personal merma en el mundo desarrollado, señalan esas mismas fuentes, precisamente cuando la actividad privada precisa ejecutivos deseosos de superar expectativas. Al mismo tiempo, las organizaciones deben retener talentos aun durante lapsos de despidos desmoralizantes. A menudo, los mejores son los primeros en irse, por lo cual una gestión de RR.HH sólida es clave para incorporar reemplazantes lo antes posible.

No obstante, mientras 70% de bancos y empresas han reducido programas de recompensas durante 2009 o lo harán este año, relativamente pocos han ido más allá de la mera gestión de costos. Al respecto, dos tercios de ejecutivos sondeados citan ese aspecto como una de tres razonen de cambio, en tanto 27% se hicieron para elevar motivación y apenas 9% para atraer personal de calidad. En lo geográfico, 45% de países en desarrollo citan los estímulos individuales como razón clave para modificar esquemas. Ello contrasta con sólo 19% en Estados Unidos y Europa occidental, puntos axiales de la crisis sistémica.

Si bien, en general, el uso de incentivos pecuniarios cedió en los últimos catorce meses, una cantidad de compañías también recortó el empleo de estímulos no financieros. Por otro lado, 13% de la muestra señala que los jefes ya no elogian tanto a sus subordinados, 20% ve menos oportunidades de manejar equipos de trabajo y 26% se queja de que sus superiores le prestan menos atención.

¿Por qué las organizaciones no apelan más a motivaciones no ligadas a costos, en momentos cuando escasea efectivo? Una razón podría ser que muchos cuadros jerárquicos no cuestionan la sapiencia convencional y creen que lo que cuenta es el dinero. Por ende, insisten en las bonificaciones como estímulo dominante.

Otra causa probablemente sea que los incentivos no pecuniarios suelen requerir más tiempo y esfuerzos a los altos mandos. Un gerente de RR.HH británico alude a un hábito conexo: esconderse en la oficina, reflejando incertidumbres sobre la situación y falta de ideas. Este déficit de interacción entre managers y sus equipos crea vacíos muy perjudiciales y deteriora la moral de la gente.

Los tres máximos incentivos no pecuniarios más frecuentes dan idea de dónde deben enfocarse los ejecutivos superiores Por ejemplo, varios gerentes de RR.HH subrayan la importancia de retener talento. Con el retorno de rentabilidad en diversos países y sectores, McKinsey vislumbra síntomas de que vuelven las bonificaciones, aunque moderadas. Si bien son relevantes como recurso, empresas y bancos debieran aprender las lecciones de la crisis y replantearse con amplitud las motivaciones no financieras.

TAGS: Mercado, Laboral, Remuneración, Motivación, RRHH

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 11, 2010 a las 11:08am

ESPAÑA: ¿Es obligatorio evaluar los riesgos psicosociales en la empresa?

Por Mario Naranjo

El trabajo en sí es uno de los elementos que proporciona identidad, estabilidad, estatus y estructura a nuestras vidas, pero así como trabajar puede ser una fuente de satisfacción, en ocasiones también tiene efectos secundarios sobre nuestra salud y bienestar personal. A veces trabajar supone estar ocho horas haciendo todo el rato lo mismo; o día tras día escuchando eso de “a ti no se te paga por pensar”; a veces la dirección de la empresa no organiza bien el trabajo, no nos tienen en cuenta o nos hacen la vida imposible; otras veces, tenemos que trabajar con continuas contradicciones y conflictos, sin información y sin apoyos o tenemos conflictos con nuestros compañeros haciéndose insoportable situaciones que aparentemente carecen de importancia pero que nos crispan los nervios. Es cierto que existen diferencias individuales en la percepción del entorno, lo que uno percibe como un reto, otro lo considera una amenaza y un tercero una situación normal, que la reacción frente al ambiente es diferente, unos se controlan más que otros. Por otro lado muchas personas trabajan con contratos temporales, viviendo con la incertidumbre de la continuidad en el trabajo. Son muy frecuentes también la falta de reconocimiento o de valoración del trabajo, o los cambios no deseados, a veces sin ser consultados; la falta de perspectivas de promoción o trabajar por debajo de la propia cualificación. Hay quienes trabajan de cara al público y deben mostrarse amables aún en circunstancias en que el cliente, el paciente o el alumno se comporta de forma inadecuada, o cuando por circunstancias personales les resulta difícil mostrar la cara amable.

Todas las situaciones descritas son factores de riesgo psicosocial del trabajo y aunque los riesgos psicosociales son los más frecuentemente señalados por la población trabajadora, son los grandes ausentes de la actividad preventiva ya que no es aún habitual, que en las empresas se contemplen los riesgos psicosociales, ni en el plan de prevención, ni en la planificación de las actividades preventivas. A pesar que nuestra legislación no regule específicamente los riesgos psicosociales, no significa que los riesgos Psicosociales no caigan en el ámbito de aplicación de la Ley 31/1995, máxime cuando en virtud de la concepción prevencionista, hay que atender a cualquier condición presente en el trabajo susceptible de ser fuente de riesgos para la integridad, vida o salud de los trabajadores y todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador para prevenir sus posibles resultados dañosos, a los que la LPRL se refiere como las enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo ( art. 4.3 LPRL). De acuerdo con el art. 14 LPRL, el empresario debe garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio, adoptando en el marco de sus responsabilidades cuantas medidas sean necesarias para tal fin, siguiendo un sistema de gestión y planificación de las actividades preventivas y valiéndose de una organización y los medios necesarios. Como vemos, la prevención de riesgos laborales, tal y como se concibe en nuestra legislación, abarca todos los riesgos que puedan tener como origen el trabajo, lo que incluye también los riesgos psicosociales.

En cualquier caso, nunca debería hacerse por obligación, sino simplemente por sentido común y sobre todo porque un mal clima laboral no ayuda a la mejora de la producción, sino todo lo contrario.

Los principales obstáculos que se oponen a una aplicación más decidida de la LPRL a la protección frente a los riesgos psicosociales, pueden resumirse en los siguientes

a) El carácter multifactorial o multicausal de estos riesgos.
A diferencia de lo que sucede con los riesgos tradicionales, en los que es más fácil establecer una relación de causalidad entre un factor, o varios, factores, y la eventualidad del riesgo, para los riesgos psicosociales es necesario atender a una enorme y heterogénea gama de factores.

b) La relevancia de la dimensión subjetiva.
Otra característica de los riesgos tradicionales es que los factores que los provocan inciden de modo análogo en todas las personas expuestas a los mismos, aunque unos puedan ser más propensos que otros a desarrollar efectos negativos. Ahora bien, una rasgo de los riesgos psicosociales es que, por definición, no afectan por igual a las personas expuestas a los factores agentes o causantes. Al contrario, el efecto de los factores objetivos está condicionado factores subjetivos o personales, de modo que es la interacción entre ambos lo que permite desplegar los efectos nocivos. Por lo tanto, la “fiabilidad” de los métodos tradicionales de evaluación se resiente, obligando a nuevos métodos de identificación, medición o “evaluación”.

c) Los principales factores de riesgo afectan de lleno a la organización del trabajo, considerada patrimonio exclusivo de la dirección.
Pero en realidad, el factor que más frena el avance en esta materia es comprobar cómo los factores más incisivos en estos riesgos se vinculan al núcleo duro de la organización del trabajo, no ya sólo de las condiciones de trabajo sino de los estilos, culturas y políticas de organización empresarial. Por tanto, entramos en un terreno no ya resbaladizo sino vetado, por seguir los empleadores anclados en la vieja concepción que hace de este espacio un reducto de competencia exclusiva para ellos.

d) No tienen cobertura específica en la LPRL ni en su normativa reglamentaria.
Todas estas resistencias serían vencibles o superables, al menos formalmente, si la LPRL incluyera expresamente estos riesgos dentro del catálogo que exige la aplicación de políticas preventivas. Pero lo cierto es que no es así. La práctica totalidad de las legislaciones europeas carecen de referencia expresa y específica a estos riesgos, ni en la ley ni en sus desarrollos reglamentarios.

Ahora bien, como comenté al principio, estos obstáculos son sólo eso, dificultades o barreras. Sin embargo, sería un absoluto error creer que la LPRL española no contempla eficazmente estos riesgos en su margo regulador y, por tanto, como obligación empresarial. Lo que es razonable desde el punto de vista de la prevención es que actuemos allí donde hay necesidades, es decir, que hagamos alguna cosa para evitar que exposiciones conocidas causen problemas esperados y para los que disponemos de criterios de acción y recursos suficientes. rrhhMagazine

TAGS: RRHH, Psicosocial, Trabajo, Trabajador

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 8, 2010 a las 12:25pm

RG N° 2761. Contribuciones patronales. Regímenes de retención. Uniones transitorias de empresas. Procedimiento para la imputación

Para todos aquellos RRHH que estén relacionados con el tema, les dejo el link con el texto completo: http://www.profesioneson-line.com/group/contabilidad?xg_source=activity

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 7, 2010 a las 1:55pm

Inflación y puja salarial, en la agenda de los CEO

Por Andrés López

En 2010, el alza de precios y la discusión con los sindicatos serán los principales desafíos para los número uno. También preocupa la rentabilidad de las empresas y la motivación del personal.

Aumentar el volumen de los negocios en una economía que se reactiva, pero no a tasas chinas, será una de las grandes preocupaciones para los número uno de las empresas. De todos modos, los entendidos sostienen que la inflación y las pulseadas salariales serán los dos temas calientes en la agenda de los CEO para 2010.

“La discusión salarial del personal que está incluido en el convenio colectivo de trabajo y los ajustes provocados por la inflación son herencias que se arrastran desde el año pasado. Al igual que en 2009, serán cuestiones que llegarán al tope de la agenda del CEO”, relata Rubén Heinemann, socio de la consultora Oxford Partners.

Si bien el objetivo primordial de las compañías es que sus negocios aumenten, el escenario económico actual presenta mayores dificultades. En este sentido, los expertos explican que la gestión de los CEO estará acotada por un contexto de crecimiento económico más bajo que los registrados en los primeros años del gobierno kirchnerista.

No todo es penumbra en el horizonte. La crisis no dejó un consumidor abatido y sin poder de compra, como sucedió en 2002. “Va a tener que lidiar con un crecimiento de su mercado que quizá sea de entre 4 ó 5 puntos. Posiblemente sea más de lo que el mismo CEO espera, pero todo esto se produce en un contexto donde no hay acceso a la financiación”, describe Edgar Medinaceli, director ejecutivo de Russell Reynolds Associates.

Cosas parecidas sostienen las consultoras privadas, que calculan para este año un crecimiento moderado del PBI de entre el 2 y el 6% y un índice inflacionario de entre el 15 y el 20%. Para los economistas, la suba de precios es una de las grandes amenazas a la reactivación y trae aparejados los planteos sindicales por mejoras salariales.

“Uno de los temas prioritarios del año a solucionar es el eventual desacomodamiento de precios, producto de la inflación. Y esto se manifiesta en los excesos de complejidad en la estructura de precios”, analiza Gustavo Souss, de McKinsey.

“Uno de los temas más importantes es el aumento de los índices inflacionarios”, coincide Richard van der Merwe, presidente de la región Cono Sur de Bayer. “En parte, esto está motivado por la necesidad del Gobierno de contar con recursos para hacer frente a las demandas internas”, interpreta el ejecutivo, y concluye: “Como consecuencia, también tengo presente en mi agenda el aumento de las demandas salariales que se originan por las presiones sindicales”.

La suba de precios preocupa por dos razones, dice Medinaceli: “En primer lugar, por el giro del negocio al que obliga a las industrias básicas, pero en especial a las empresas enfocadas en el consumo”. El especialista destaca que a las empresas se les complica seguir la inflación, porque no pueden convalidar aumentando precios.

“La inflación por encima del 10% siempre es mala, porque distorsiona todo. Pero es aún más complejo para la discusión salarial, porque no pueden trasladar la inflación a los sueldos”, explica Medinaceli y añade: “Esto impacta tanto en las multinacionales como en las empresas locales”.

El panorama, en cuanto a los seguros reclamos gremiales, es más complejo. Para Medinaceli, “la discusión salarial y la puja gremial van a ser peores que en los años anteriores. Si se confirma lo que la mayoría de las empresas esperan, es decir que habrá crecimiento, este año no habrá excusas para no otorgar aumentos. Ya no hay crisis que justifique el argumento”.

En el sector automotriz, que espera un fuerte repunte para este año, también anticipan una fuerte pulseada. Sergio Rocha, presidente y director ejecutivo de General Motors Argentina, reclama sensatez a la hora de los reclamos. “Hay que buscar un equilibrio que nos permita crecer con competitividad”, dijo el directivo (ver página 11).

La motivación a los cuadros gerenciales es tema estrechamente ligado a los aumentos. La cuestión, para los entendidos, siempre está presente, pero este año acarrea dos problemas para el CEO. “El primero es que tiene que tener motivado a un equipo de gente muy costosa para la empresa, aunque en el corto plazo no aparezcan grandes desafíos de gestión”, enumera Heinemann, de Oxford Partners.

Y da precisiones: “El equipo del gerente general, habitualmente, lo integran profesionales que tienen mucho hambre en sentido positivo, que esperan cambios y proyectos, algo que no va a existir este año. Así, hasta la próxima etapa, en 2012, no habrá nada atractivo. No tiene una razón para entusiasmarlos”, sentencia el consultor.

Pero Marseillan suma otro problema con el cual lidiar ante su equipo: “La compensación de los directores y su línea de reporte será una discusión que el gerente general volverá a tener presente en 2010. En especial, porque este año en donde habrá crecimiento, no se aceptará un ‘no’ como respuesta”, observa el headhunter.

Más problemas
Al trabajo del presidente se le agregan decisiones sobre temas organizativos. “El 2009 comenzó con una recesión cuya envergadura era desconocida. Cuestiones como la incertidumbre, la necesidad de tener cash flow rápidamente, y los ajustes presupuestarios obligaron a las empresas a operar con mucha flexibilidad y hasta con desorden. Entonces, es lógico que un tema de agenda del CEO contemple la búsqueda de la disciplina en los procesos y controles”, define Souss.
Las decisiones del Gobierno en materia económica también provoca cierta alarma en el mundo empresario. Tales acciones pueden adquirir diversas formas: “Puede llamarse regulación, cambios en las tarifas, intervención en la estructura designando miembros en el directorio”, observa Ignacio Marseillan, director para América Latina de Spencer Stuart. “Nuevamente, el CEO tendrá que entender y observar cuál es la injerencia del Estado en sus decisiones”, complementa Medinaceli.

Aunque las empresas no esperan que el CEO sea un piloto de tormentas, la firmeza en sus decisiones será vital para crecer en 2010. “Como ahora no estamos en crisis sino en una situación de decadencia, que en algún momento se revertirá, si tuviera que buscar un gerente general sería alguien que sea capaz de mantener a flote el barco a pesar de los cielos nublados que hay en el horizonte”, opina Heinemann.

Esta descripción está asociada a la idea que hay que mantener el rumbo de la empresa lo más estable posible para llegar a 2011, un año que muchos consultores califican como el del verdadero cambio. Para Medinaceli, el gerente general ideal será “aquel que pueda pensar el país post-kirchnerismo, ya sea con más kirchnerismo o sin kirchnerismo”.

Entonces, según observan los headhunters, es alguien que puede manejar un esquema más ordenado. “Los ejecutivos que provengan del sector de producción de manufactura pueden tener una oportunidad. En cierta forma, son ejecutivos con un trabajo que les exige tener todo escrito en un papel”, ilustra Heinemann.

Fuente: IECO

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 5, 2010 a las 11:47am

RESUMEN: Novedades laborales y previsionales nacionales

Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Registro de Empleadores Online. Se establece que la carga del contenido del ejercicio 2009, correspondiente al Registro de Empleadores Online establecido por Res. 433/09, se realice entre el 1° de marzo y el 31 de mayo de 2010.

(09/01/2010 – Res. Ss. T. 5498/09 (GCBA))

•Riesgos del Trabajo. Exámenes preocupacionales. La Secretaría Riesgos del Trabajo dispuso cuáles son los exámenes médicos obligatorios, sus características, frecuencia, contenidos mínimos y responsables de su realización, sustituyendo la legislación anterior en el tema.

(20/01/2010 - Res. SRT 37/10)

Fuente:

C.P.C.E.C.A.B.A.

Comentario de Sebastián Mónaco el febrero 1, 2010 a las 9:38am

Motivar, comprometer y retener

Por José Manuel Vecino

La gestión gerencial se caracteriza, entre otras cosas, por desarrollar en las personas que integran el equipo actitudes positivas que generen un incremento significativo de la productividad.

Las personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, los funcionarios dan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa entrega también a la persona beneficios que le demuestran que su trabajo es importante.

En este sentido encontramos que tres grandes componentes de la labor gerencial referente al bienestar organizacional tienen que ver con:

1. Motivar al personal

Si bien es cierto que la motivación surge del interior de cada una de las personas que integran la organización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo:

• Bonificaciones
• Viajes
• Reconocimientos no monetarios
• Un buen clima laboral
• Estudios y capacitación
• Comisiones
• Compensación variable, etc.

Encontramos entonces que no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educación, etc.

Será entonces responsabilidad de la función de Gestión humana identificar los factores de motivación laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo personalizado o por grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivación en el trabajo.

2. Desarrollar compromiso

El compromiso surge de un proceso conciente de responsabilidad frente a la gestión que se realiza, en ese sentido no bastan las conferencias orientadas a enfatizar la necesidad e importancia del compromiso, es preciso identificar los comportamientos organizacionales frente a los esfuerzos, resultados y tiempo que los funcionarios entregan cada día en sus jornadas laborales.

Como se menciona al inicio, la relación laboral se da en doble vía, lo cual implica no solamente hablar de compromiso de la persona sino también del compromiso que expresa la organización con sus comportamientos y que son percibidos por la persona, estos son calificados en términos prácticos y observables y hacen referencia entonces también a los beneficios que ofrece al trabajador en las diferentes circunstancias laborales.

Desarrollar compromiso se convierte entonces en otro importante componente del bienestar empresarial y cuyas expresiones se dan en los diferentes programas y planes que permiten mejorar la calidad de vida de las personas.

3. Retener el talento

Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se considera vital para el cumplimiento de los propósitos corporativos, por tanto establece intencionalmente, además de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios, bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento de considerar un cambio de empleo.

Sin embargo, mas allá de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso de estas personas claves en la organización, el plan de carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retención apoyándose en una estrategia que le permita a la persona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte y contribución es valorado permitiéndole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboral en el mediano y largo plazo.

Las tendencias laborales actuales también hablan con frecuencia de la movilidad laboral y la importancia de que las personas se prueben en diferentes empresas para ganar así mayor experiencia permitiendo cualificar su contribución en la medida en que adquieren mayores conocimientos y experiencia, sin embargo, también son claras las evidencias de contar con profesionales y gerentes cualificados y calificados que aporten lo mejor de si mismos, que se preocupen por incrementar sus competencias y por obtener resultados de impacto para la organización.
En síntesis, los programas de bienestar y los planes de beneficios deben también estar alineados con los objetivos y propósitos corporativos y orientados a contar con una fuerza laboral motivada y comprometida que traerá como consecuencia su permanencia en la organización. Área RH

Etiquetas: RRHH, Motivación, Retener

Comentario de Sebastián Mónaco el enero 22, 2010 a las 12:15pm

Nuevo acuerdo salarial para empleados de comercio:

http://www.profesioneson-line.com/group/contabilidad/forum/topics/nuevo-acuerdo-salarial-para?xg_source=activity

Comentario de Sebastián Mónaco el enero 20, 2010 a las 6:27pm

El nivel de los ingresos se conoce con certeza, pero la intervención en el INDEC destruyó la medida de la inflación.

Por: Ismael Bermúdez

Los trabajadores asalariados pueden comprar casi un 40% más que a fines de 2001, antes de la disparada de la inflación y la devaluación? Suena difícil, sobre todo para quienes hacen las compras todos los días.

Pero, además, la pregunta tiene una fuerte carga de duda porque los sindicatos siguen reclamando mejoras reales en los salarios con el argumento de que siguen rezagados respecto de los precios, sin que los empresarios cuestionen la legitimidad del pedido.

Y la duda, que se acrecienta al mirar los precios, se convierte en certeza porque las cifras provienen del INDEC, un organismo que hace tres años está “bajo sospecha”.

Justamente esta supuesta suba del salario real surge de la estadística oficial que marca que los precios subieron menos que los salarios: el IPC aumentó el 137,4% y los salarios, el 226,63%.

Mayor sería la mejora real de los asalariados privados registrados: casi un 60%. Y hasta los trabajadores no registrados o en negro hoy podrían comprar un 36% más. Los más rezagados habrían sido los empleados públicos.

Dudas fundadas ¿De dónde surgen los cuestionamientos? No de las cifras salariales ya que, por ejemplo, en el caso de los asalariados privados en blanco, el incremento se aproxima a los que declararon las empresas ante la Seguridad Social con el pago de las cargas sociales. Hoy, en promedio, el salario privado en blanco ronda los $ 3.000, cuando en diciembre de 2001 se ubicaba en torno de los $ 850.

Así, las sospechas recaen sobre la medición de los precios, que se miden de una manera más complicada, y en la que abundan mediciones de institutos oficiales provinciales y consultoras privadas.

Entonces el supuesto crecimiento del salario real –algo que no coincide con la percepción de los supuestos beneficiados– se desvanece si en lugar de la estadística de precios del INDEC se toman esas mediciones alternativas. Con esas cifras, los salarios reales en promedio estarían todavía un poco por detrás del nivel de fines de 2001, con una mejora del 11,3% entre los que están en blanco y caídas en los otros dos sectores. Estas conclusiones parecen estar más a tono con la percepción de los trabajadores y de la población en general.

Sospechas también fundadas

La distorsión estadística se concentra en los últimos 3 años, cuando la medición del INDEC pasó a estar bajo sospecha. Y el problema que se presenta es que, por efectos acumulativos, la brecha estadística no hace más que ampliarse. Por ejemplo, el Gobierno proyecta para 2010 una inflación inferior al 7% y los sindicatos anunciaron que negociarán sin piso ni techo, pero con pautas que van del 17% al 25%.

Así, solamente este año, estadísticamente el poder adquisitivo del salario privado en blanco podría crecer más del 10%, luego que aumentara el 13% en 2009, el 19% en 2008, el 11% en 2007 y el 10% en 2006. Algo así como el reino de la distribución de la riqueza.

Para evitar estas conclusiones más que dudosas, consultoras, empresarios y sindicatos dejaron de utilizar el IPC como referencia de inflación y para calcular otros indicadores, como pobreza e indigencia o desigualdad social.

Por ejemplo, el Banco Central, que utilizaba el Indice de Precios al Consumidor del INDEC para medir el poder adquisitivo del salario, desde fines de 2008 en su Informe de Inflación lo reemplazó por el Índice de Precios Implícitos (IPI) del Consumo Privado. Así le da una mejora del salario real pero muchísimo más baja que la del Instituto oficial.

Y la Secretaría de Estadísticas de la CGT hace lo mismo, ya que también calcula el poder adquisitivo de los trabajadores comparando los salarios “con el Indice de Precios Implícitos del Consumo Privado (fuente oficial de cuentas nacionales).

Más intuitivo y práctico, Hugo Moyano, titular de la CGT, dice que le pregunta a las amas de casas y eso le da un Indice de Precios de Supermercado, que nadie conoce pero que hace valer a la hora de discutir en las paritarias.

Fuente: Empleos Clarin

Comentario de Sebastián Mónaco el enero 19, 2010 a las 1:06pm

TEXTO LEY 26.574
Contrato de trabajo. Régimen ley 20.744. Irrenunciabilidad de derechos. Modificación del artículo 12 LCT.

Sancionada 02/12/2009; promul. 22/12/2009; publ. 29/12/2009

El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley:

Art. 1.- Modifícase el texto del artículo 12 de la Ley Nº 20744 (T.O. 1976) -Ley de Contrato de Trabajo-, el que quedará redactado de la siguiente forma:

Art. 12.- Irrenunciabilidad. Será nula y sin valor toda convención de partes que suprima o reduzca los derechos previstos en esta ley, los estatutos profesionales, las convenciones colectivas o los contratos individuales de trabajo, ya sea al tiempo de su celebración o de su ejecución, o del ejercicio de derechos provenientes de su extinción.

Art. 2.- Comuníquese al Poder Ejecutivo.

JULIO C. C. COBOS. EDUARDO A. FELLNER. Enrique Hidalgo. Juan H. Estrada

• ‹ Anterior
• 1
• 2
• 3
• …
• 5
• Siguiente ›
• Página